Das Projekt muss fertig werden

Neben der klassischen hierarchischen Organisation hält die Projektarbeit auf breiter Ebene Einzug. Mitarbeiter verschiedener Bereiche arbeiten zeitlich begrenzt an speziellen Zielsetzungen – die aber oft nicht wie geplant erreicht werden. Eine Studie des Harvard Business Manager hat sich mit der „betrieblichen Projektwirtschaft“ in deutschen Unternehmen befasst.

„Tut mir leid, keine Zeit. Ich muss noch an einem dringenden Projekt arbeiten.“ Wie oft haben Sie diesen Satz in letzter Zeit von Ihren Kollegen gehört? Auf jeden Fall nicht so oft, wie Sie ihn in Zukunft noch zu hören bekommen werden. Das sagen die Ergebnisse einer Befragung des Harvard Business Managerunter 217 Entscheidern, in deren Unternehmen an Projekten gearbeitet wird. Projektarbeit, das heißt: Abteilungsübergreifende Teams arbeiten neben ihren Routineaufgaben zeitlich begrenzt an speziellen Aufgaben. Die Teams bestehen nur für die Zeit der Projektdauer, danach wird das Team aufgelöst oder für neue Projekte neu zusammengestellt. Etwa ein Viertel der befragten Unternehmen organisieren mehr als die Hälfte ihrer Arbeitsabläufe in Projekten. Vor allem wenn es um die Lösungsfindung geht oder um die Entwicklung und Einführung neuer Produkte, sind Projekte anscheinend die geeignete Organisationsform. Mitarbeiter in der IT oder in kreativen Bereichen sind an Projekte gewöhnt. Soweit die Theorie.

Bei der Umsetzung von Projekten hapert es dann aber doch ganz gewaltig. Dafür brauchen wir nicht unbedingt eine Studie, das erleben wir jeden Tag. Siehe die erwähnte Aussage oben. Wenn Mitarbeiter zweigleisig eingesetzt werden, einmal in Linie und einmal in Projekten, dann kommt es unweigerlich zu Konflikten. Erst recht, wenn sich Mitarbeiter Jahrzehnte lang an die hierarchische, lineare Organisation gewöhnt haben und alle Prozesse darauf abgestimmt waren. Wenn es zwischen zwei Abteilungen was zu sagen gab, dann ging die Angelegenheit vom Mitarbeiter brav zum Abteilungsleiter, der gab es an den anderen Abteilungsleiter weiter und dieser wiederum an den betreffenden Mitarbeiter. Jetzt soll abteilungsübergreifend kommuniziert, mehreren Chefs Bericht erstattet und sowohl Routine- als auch Projektarbeiten müssen termingerecht erledigt werden.

Damit sind auch Führungskräfte überfordert. Laut der Befragung sind vor allem die Projektverantwortlichen auch für das Scheitern von Projekten verantwortlich. (Klingt komisch, ist aber so.) Die meistgenannten Gründe sind: Fehlende Zieldefinition, Entscheidungen werden nicht getroffen, Umsetzung wird nicht kontrolliert, Projektplanung ist nicht realistisch. Es liegt also nicht an der fachlichen Kompetenz, sondern an der Organisation und Kommunikation.

Ich komme nicht umhin, die Frage zu stellen: Wie weit kann man die Projekteritis noch treiben? Muss denn jedes Projekt wirklich ein Projekt sein? Die Zahl der Projekte in Unternehmen wird unvermeidlich weiter steigen, die Teams werden noch flexibler werden müssen. Aber die Vorteile von Projektarbeit hin oder her, ein Großteil aller Projekte floppt oder gelingt erst im zweiten Anlauf. Das ist eine Tatsache, die nicht ignoriert werden kann. Offensichtlich hat die Flexibilität des Menschen seine Grenzen. Und es ist keine Lösung, gebetsmühlenartig diese höhere Flexibilität einzufordern. Liebe Manager, hier sind echte Lösungen gefragt!

Ihr Sascha Frank

(Bild: istockphoto – ImageCountry)

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