Eine Gruppe junger Mitarbeitenden in einem modernen Besprechungsraum

Agile Leadership einführen: Der Leitfaden für Manager

Agile Leadership – ist das Kunst oder kann das weg? An diesem Buzzword kommen Manager aktuell nicht vorbei und alle Berater sind sich einig: Führungskräfte MÜSSEN agil werden.

Allerdings ist agile Führung nichts, was Sie von heute auf morgen lernen können; geschweige denn ein ganzes Unternehmen. Die Veränderung hin zu einer agilen Führungskultur dauert lange, birgt Risiken und scheint nicht nur Befürworter zu haben – sonst hätte sie sich schon längst durchgesetzt.

Müssen Management und Führungskräfte also WIRKLICH agiler werden? Was haben sie davon, persönlich und als gesamtes Unternehmen? Was erfordert Agile Leadership und wie beginnen Sie ganz konkret mit der Transformation?

Die Antworten auf diese Fragen finden Sie in diesem Artikel: ehrlich, pragmatisch und ohne Management-Geblubber.

Definition: Was ist Agile Leadership?

Agilität heißt Beweglichkeit. Agile Unternehmen sind in der Lage, schnell und flexibel auf Veränderungen oder plötzliche Ereignisse zu reagieren und sich anzupassen. Idealerweise ahnen sie Veränderungen schon voraus, bevor sie eintreten, und bereiten sich darauf vor.

Agile Führung oder Agile Leadership ist eine Führungskultur, durch die die Agilität der Mitarbeiter und Prozesse im Unternehmen gefördert wird. So weit, so theoretisch. Eine feste Definition für etwas zu finden, was sich der Definition nach ständig ändert, ist schwierig – und nur mittelmäßig hilfreich. 

Pragmatisch ausgedrückt: Agile Leadership beschreibt die Einstellung, die Führungskräfte brauchen, um ein Team oder Unternehmen in diesen schnelllebigen Zeiten erfolgreich zu führen. Das trifft auf Manager aller Ebenen zu, vom C-Level bis zum temporären Projektleiter.

Wir leben in einer VUCA-Welt

Die Begründung, warum wir Agile Leadership brauchen, klingt banal: weil unsere Welt und unsere Wirtschaft immer schnelllebiger, unsicherer und unvorhersehbarer wird. Doch sie stimmt, zu 100 Prozent.

Viele Parameter, die dem Wirtschaftssystem bisher Stabilität verliehen haben, verändern sich. Durch die Corona-Pandemie verändern sich Rahmenbedingungen momentan fast wöchentlich, Politik und Wirtschaft fahren auf Sicht. Doch die Pandemie verstärkt und beschleunigt nur die Entwicklungen, die schon vorher begonnen hatten. Sie führt uns vor Augen, dass die Zeiten langsamer, konstanter Entwicklungen endgültig vorbei sind. “Sag niemals nie” – alles, was theoretisch eintreten kann, kann Realität werden.

Der Zustand unserer Welt lässt sich mit dem Akronym VUCA beschreiben: Es steht für „Volatility“ (Unbeständigkeit, Instabilität), „Uncertainty“ (Unsicherheit), „Complexity“ (Komplexität) und „Ambiguity“ (Mehrdeutigkeit). 

Welche Trends zwingen Unternehmen zur Veränderung?

Disruptive Innovationen: Neue Technologien ersetzen bekannte, Innovationen lassen Produkte, ganze Produktsparten oder Branchen verschwinden. Solche disruptiven Innovationen gab es schon immer: Das Auto machte die Pferdekutscher arbeitslos. Neu ist, dass Entwicklungen nicht mehr Jahrzehnte dauern, sondern nur noch Jahre oder sogar Monate – insbesondere durch die Möglichkeiten der Digitalisierung. 

Globalisierung und Wettbewerb: Ebenfalls durch die Digitalisierung verursacht, steht heute praktisch jedes Unternehmen im Wettbewerb mit jedem anderen Unternehmen in derselben Branche weltweit. 

Umwelt und Gesellschaft: Die globale Vernetzung beschleunigt nicht nur die Wirtschaft, sondern auch gesellschaftliche Veränderungen. Trends gehen innerhalb von Tagen um die Welt, und ebben manchmal genauso schnell wieder ab. Konflikte und Umweltereignisse nehmen schnell globale Ausmaße an, der Klimawandel verändert unsere Welt spürbar. Regierungen reagieren mit neuen Gesetzen: die Datenschutzgrundverordnung oder die Vorschriften zur Senkung der CO2-Emissionen als Beispiele.

All das bedeutet: Wenn sich Märkte und Rahmenbedingungen immer schneller ändern, müssen Unternehmen agiler werden, um schneller und flexibler reagieren zu können

Warum nicht weitermachen wie bisher?

All das hören Sie nicht zum ersten Mal. Doch es ist elementar, diese Hintergründe zu verstehen. Denn: Agile Leadership, agile Führung und agiles Management, ist keine Frage des Menschenbilds oder davon, wie modern und hip oder konservativ Sie als Unternehmen sein wollen.

Natürlich verändern sich die Ansprüche der jüngeren Generation an Arbeit und Führung. Natürlich möchten gut ausgebildete, umworbene Fachkräfte mehr Freiheit und Spaß bei der Arbeit, als es unsere Väter und Großväter wollten. Dem trägt Agile Führung durchaus Rechnung.

Doch im Kern geht es darum, unter den neuen, unsicheren Bedingungen überlebensfähig zu bleiben, Erfolg und Gewinn zu maximieren – den des Unternehmens, den der einzelnen Teams und der Mitarbeiter. In einer unplanbaren Zukunft funktioniert das mit den alten Methoden zur Planung, Entscheidung und Führung nicht mehr.

Auch nach der Corona-Pandemie kommt die gute alte Zeit nicht zurück. Es gibt kein Zurück zur alten Normalität – wir werden eine neue Normalität erleben, darin sind sich (fast) alle einig. Es wäre ein Fehler, einfach weiterzumachen wie bisher. 

Unternehmen mit traditionellen Führungsstrukturen und Zielsystemen sind schwerfällig. Sie können mit dem schnelleren Wandel irgendwann nicht mehr mithalten und werden früher oder später vom Markt verschwinden. Weshalb ist das so? Und ist Agile Führung die richtige Antwort darauf?

Traditionelle Führung basiert auf falschen Annahmen

Traditionelle Führungsstrukturen und Zielsysteme basieren auf folgenden Annahmen: 

  • Wir wissen, was wir tun. 
  • Was bisher funktioniert hat, wird auch weiterhin funktionieren. Deshalb machen wir mehr davon. 
  • Neues zu tun bedeutet Risiko: Das ist schlecht.
  • Alles wird sich gleichmäßig und konstant weiter entwickeln. 
  • Wir haben einen guten Plan und Ziele, die wir erreichen werden; wir müssen maximal kleine Korrekturen vornehmen.
  • Abweichungen vom Plan sind schlecht; jemand muss dafür die Verantwortung tragen.
  • Fehler sind schlecht, wir müssen sie unbedingt vermeiden.
  • Je höher jemand in der Hierarchie steht, desto mehr weiß er und desto bessere Entscheidungen trifft er.

Klingt übertrieben. Doch wenn Sie je in einem größeren Unternehmen oder Konzern gearbeitet haben, wissen Sie, was ich meine.

Der Punkt ist: All diese Annahmen basieren auf einem veralteten Weltbild; auf Rahmenbedingungen, die es schlicht nicht mehr gibt. Aufgrund des komplexen Umfelds können Manager allein gar keine guten, allgemeingültigen Entscheidungen mehr treffen. Das ist schlicht unmöglich. Aufgrund des komplexen Umfelds können mehrjährige Planungen gar nicht mehr als die Wahrheit betrachtet und Abweichungen bestraft werden. Das wäre komplette Realitätsverweigerung.

Selbst wenn Unternehmen den Druck zu Veränderungen spüren: In starr hierarchischen Systemen sind Entscheidungsprozesse sehr langsam. Aus Angst vor Risiko und Scheitern werden nötige Veränderungen verzögert oder ganz abgelehnt. Häufig zitiertes Beispiel ist Kodak: Der Hersteller von Fotokameras entwickelte früh eine Digitalkamera, ließ die Pläne jedoch in der Schublade verschwinden – und verschlief den Trend zur Digitalfotografie anschließend komplett. 

Je erfolgreicher ein Unternehmen wird, desto behäbiger wird es tendenziell. Man vertraut auf seiner Erfahrung aus der Vergangenheit. Das Risiko von Fehlentwicklungen steigt. Und selbst nachdem ein Fehler erkannt wird, machen alle fröhlich weiter – niemand will den Fehler ansprechen und riskieren, den Schwarzen Peter zugeschoben zu bekommen.

Was können Sie durch Agile Leadership erreichen?

Unternehmen müssen umdenken: Nicht mehr die lineare Entwicklung ist der Normalfall, oder die Planerfüllung. Stattdessen müssen sie den schnellen, teilweise schlagartigen Wandel als Normalität anerkennen. Plötzliche Ereignisse, Markttrends, konkurrierende Technologien und so weiter sind keine Störungen des Plans mehr. Sie sind als unvermeidbarer Teil des Systems einkalkuliert. 

Management und Führungskräfte müssen anerkennen: Es gibt keine sicheren Prognosen. Pläne sind immer nur Annahmen, auf Basis des aktuellen Wissensstandes. Ständig werden neue Probleme entstehen, für die keiner von uns die perfekte Lösung hat – diese müssen wir zusammen herausfinden, indem wir verschiedene Wege ausprobieren. Dazu müssen wir experimentieren und ein Großteil der Experimente wird fehlschlagen.

Unternehmen müssen sich zu selbstlernenden Organisationen entwickeln. Statt auf Basis mehrjähriger Pläne mit fixen Zielen arbeiten agile Unternehmen in kurzen, sogenannten Sprints: Sie treffen Entscheidungen, setzen sie um und messen die Ergebnisse. Danach werden die Ergebnisse ausgewertet und bewertet. Auf Basis der neuen Erkenntnisse planen sie den nächsten Sprint, optimieren ihre bisherigen Aktivitäten oder probieren etwas Neues aus. 

Dadurch stellen sie schnell fest, ob ihre bisherigen Annahmen wahr sind, ob ihr Plan aufgeht. Sie können ihren Kurs schnell und permanent anpassen: innerhalb von Wochen. Ändern sich externe Faktoren, können sie sofort darauf reagieren, statt erst die nächste Planungsperiode abwarten zu müssen. Sie beobachten den Markt und versuchen, Entwicklungen bereits vorwegzunehmen, statt nur auf sie zu reagieren.

Dadurch wird ein Unternehmen deutlich robuster gegenüber externen Einflüssen und Unwägbarkeiten. Die Wahrscheinlichkeit, von Wettbewerbern oder Markttrends eiskalt überrascht zu werden, sinkt gegen Null.

Ein weiterer positiver Effekt: In agilen Unternehmen entscheiden nicht nur wenige aufgrund ihrer eigenen Erfahrung – die Führungskräfte. Stattdessen arbeiten alle Mitarbeiter an neuen Lösungen mit. Das Unternehmen kann das volle Potenzial seiner Mitarbeiter ausschöpfen, deren Kreativität und Know-how. Dadurch wird es deutlich innovativer. Es kann nicht nur besser auf Änderungen reagieren, sondern selbst vorangehen, sich an die Spitze des Marktes und die Wettbewerber unter Druck setzen.

Mindset statt Methoden

Aber wie sieht denn Agile Leadership in der Praxis aus? Das kann und will ich Ihnen nicht konkret beantworten. Denn agile Führung besteht nicht aus Tools oder aus fest definierten Prozessen. Es gibt keine Schablone oder Blaupause, nach der Sie Ihre bisherige Führungsstruktur umbauen können. 

Es gibt konkrete Frameworks und Methoden, wie SCRUM oder Kanban. Sie stammen aus der agilen Produktentwicklung und lassen sich auch aufs Management übertragen. Allerdings spielt es am Ende keine Rolle, mit welchem Framework Sie arbeiten; ob Sie überhaupt eines verwenden oder Ihren eigenen Stil entwickeln. 

Agile Leadership bedeutet hauptsächlich das richtige Mindset zu haben. Das gilt zuerst für das C-Level-Management und die Führungskräfte. Mit der Zeit werden die Mitarbeiter deren Beispiel folgen. Stimmt erst mal das Mindset, ergibt sich der Rest früher oder später von selbst.

Prinzipien des Agile Leadership

Gehen wir kurz auf die Grundprinzipien agiler Führung ein.

Lust auf Abenteuer

Klingt komisch, ist aber so. Als agiler Leader müssen Sie zunächst ehrlich machen, die Unsicherheit und Unplanbarkeit akzeptieren. Sie sollten sich mit dem Gedanken anfreunden können, regelmäßig Ihre Komfortzone zu verlassen und ins Unbekannte aufzubrechen. 

Sie gestehen sich ein, dass Ihre Reise ins Unbekannte führt – und sind neugierig auf die Dinge, die dort auf Ihr Team und Sie warten: Wie einst Kolumbus, der aufbrach, um Indien zu entdecken. Sie kennen die Geschichte. Mit einem allzu großen Sicherheitsbedürfnis ist agile Leadership nichts für Sie – oder Leadership überhaupt!

Der Chef als Coach und Moderator

Ohne Crew wird das nichts. Wie bereits besprochen: Die Welt ist zu komplex, um als Einzelperson gute Entscheidungen fällen zu können. Es gibt nicht zu wenig Wissen, sondern zu viel. Sie brauchen Ihr Team, um die besten Lösungen zu finden.

In der Rolle des agilen Leaders sind Sie nicht mehr der, der alle Entscheidungen trifft, alles weiß und für alles verantwortlich ist. (An dieser Stelle endet die Analogie mit Kolumbus). Stattdessen coachen Sie Ihr Team, so wie ein guter Fußballtrainer. Er schafft die perfekten Rahmenbedingungen, fördert die Spieler entsprechend ihrer individuellen Stärken, arbeitet Strategien aus, schützt sein Team. Während des Spiels kommt es auf das Team an. Klar, manchmal muss er vom Spielfeldrand ein- und durchgreifen. Doch die meiste Zeit behält er einfach den Überblick und unterstützt, wenn nötig.

Führung durch Vorbild und Ziele

Ihre Mitarbeiter brauchen Freiraum, um ihre Stärken zur Entfaltung zu bringen und Lösungen für Probleme zu finden. Als Chef geben Sie die langfristige Strategie vor und setzen den Rahmen, innerhalb dessen sich die Mitarbeiter und Teams selbst organisieren und Entscheidungen treffen können.

Statt alles haarklein vorzugeben und Mikro-Management zu betreiben, führen Sie durch Ziele. Besser gesagt durch Zielkorridore. Sie erinnern sich, was wir über Planbarkeit gesagt hatten? Ihre Mitarbeiter finden selbst heraus, wie sie am besten und schnellsten die Ziele erreichen. 

Neben den wirtschaftlichen Zielen sind gemeinsame Werte und Visionen wichtig, die Orientierung für Entscheidungen und das alltägliche Handeln geben. Zum Beispiel:

  • Wir wollen den größtmöglichen Nutzen für unsere Kunden schaffen.
  • Wir wollen das beste Produkt für X bauen.
  • Wir wollen die Ersten sein, die X schaffen.
  • Wir sind immer ehrlich, fair und respektvoll.
  • Wir wollen bis zum Jahr X CO2-neutral arbeiten.

Ihr bestes Führungswerkzeug sind Sie selbst: Seien Sie Vorbild und leben Sie exakt das vor, was Sie sich von Ihrem Team wünschen: „Walk the talk“.

Schnelle Entscheidungen

Die besten Entscheidungen basieren auf Fakten und Daten. Doch die fehlen uns oft oder es gibt zu viele und uns fehlt das Wissen, um sie richtig zu interpretieren. In solchen Situationen bringt es nichts, länger nachzugrübeln oder Entscheidungen zu vertagen. Die beste Entscheidung ist oftmals die, die Sie treffen. Denn falsche Entscheidungen haben in agilen Unternehmen selten schlimme Auswirkungen – dazu gleich mehr.

Lassen Sie Ihre Mitarbeiter selbst Entscheidungen treffen, wo möglich. Jede zusätzliche Entscheidungsstufe und Freigabeschleife verzögert sie nur.

Experimente und Iterationen

Sehen Sie jede Entscheidung als Experiment, nicht als Wahrheit. Setzen Sie die Entscheidung um, aber nicht als jahrelanges Wasserfall-Projekt. Nach einigen Wochen (oder einem anderen, realistischen Zeitraum) werten Sie die bisherigen Ergebnisse aus. Optimieren Sie Ihre Aktivitäten iterativ, in Schleifen, in kleinen Schritten. So gesehen ist keine Ihrer Entscheidungen “falsch”. Sie sind einfach “noch nicht perfekt” – geht auch gar nicht.

Und liegen Sie doch mal richtig daneben, können Sie immer noch bei nächster Gelegenheit umkehren. Ihr Verlust an Zeit und Geld (und Ansehen) bleibt überschaubar.

Fehlertoleranz

Dass 9 von 10 Experimenten scheitern, ist normal. Das eine Erfolgreiche wiegt die Fehlschläge meist mehr als auf. Aus dieser Sicht sind Fehlschläge keine Misserfolge, sondern notwendiger Bestandteil auf dem Weg zum Erfolg.

Agile Führungskräfte müssen daher sowohl sich (bissle einfacher) als auch ihren Mitarbeitern zugestehen, Fehler zu machen (bissle schwieriger). In unbekannten Situationen sind Fehler unvermeidbar. Ignorieren Sie Fehler nicht, sondern gehen Sie positiv damit um. Begrüßen Sie sie als Gelegenheit für alle, um zu lernen. Analysieren Sie sie, ziehen Sie Ihre Schlüsse und besprechen Sie, was Sie alle in Zukunft besser machen können. 

Bestärken Sie Ihre Mitarbeiter, kalkulierte Risiken einzugehen und neue Wege ausprobieren – und dadurch häufig Fehler zu machen. Je mehr Fehler sie machen, desto schneller lernen sie.

Am Rande bemerkt: Es gibt weiterhin Fehler, die Sie konsequent behandeln müssen. Zum Beispiel, wenn Mitarbeiter fahrlässig handeln oder wiederholt den gleichen, schweren Fehler machen. Und auch eine falsche Bilanz oder eine fehlerhaft gewartete Maschine fällt nicht unter “Experiment”.

Kommunikation und Feedback

Gemeinsames Experimentieren und Lernen funktioniert nur, wenn Sie alle miteinander permanent kommunizieren, wenn Informationen und Erfahrungen frei fließen können. Dafür organisieren Sie zum einen strukturierte Formate: regelmäßige Meetings, Workshops, Check-in’s und Einzelgespräche. Andererseits fördern Sie die informelle Kommunikation in Ihren Teams, persönlich und über digitale Tools. Agile Leader müssen eine Kultur schaffen, in der jeder offen seine Meinung äußern kann. Konstruktives Feedback – in alle Richtungen – muss normal sein.

Vertrauen und geteilte Verantwortung

Das gesamte System agiler Führung basiert auf zwei Grundüberzeugungen:

  1. Menschen sind prinzipiell gut und verdienen Vertrauen. Sie sind motiviert, wollen ihr Bestes geben und etwas leisten – wenn Sie sie lassen. Sie müssen sie nicht überwachen und auch nicht motivieren. Sie müssen nur alles vermeiden, was sie demotivieren könnte.
  2. Gemeinsam schaffen wir die besten Ergebnisse. Jeder hat individuelle Stärken, die er einbringen kann. Wir tragen gemeinsam die Verantwortung. Bei Problemen halten wir zusammen und unterstützen uns gegenseitig – und Erfolge feiern wir als Team.

Wenn Sie diese Überzeugungen nicht teilen oder zumindest darauf hinarbeiten, wird kaum ein agiler Leader aus Ihnen werden.

Agile Methoden und Prozesse

Nicht zuletzt brauchen Sie einen festen Rahmen und Prozesse, in dem alle Aktivitäten stattfinden. Schließlich sollen sich Ihre Teams und Mitarbeiter nicht permanent neu erfinden und mit sich selbst beschäftigen – sonst leidet langfristig die Produktivität (und nebenbei bemerkt gibt es auch noch ein paar Kunden, die Ihr Gehalt bezahlen). Wenn Sie einen guten Modus der Zusammenarbeit gefunden haben, gießen Sie ihn in Standardprozesse. Frameworks wie Scrum oder Kanban eignen sich dafür als Vorlage. Auch bei den Standardprozessen gilt das Prinzip Agilität: Überprüfen Sie sie regelmäßig und optimieren Sie sie bei Bedarf.

Sie sehen: Agile Leadership ist weitgehend Einstellungssache. Das Meiste davon können Sie nicht in einem Projekt einführen. Angefangen vom Top-Management müssen die Führungskräfte anfangen, ein agiles Mindset vorzuleben. Sobald die Mitarbeiter merken „Mensch, da oben ändert sich wirklich was!”, werden sie nachziehen.

Was ist Agile Führung nicht?

Der Begriff Agile Leadership besteht zu Recht aus zwei Begriffen: Es geht nicht nur um Agilität, sondern nach wie vor um Führung. Agile Führung bedeutet nicht: wir schaffen Strukturen ab, es herrscht kreatives Chaos, es gibt keine Führung und jeder kann machen, was er will.

Egal ob Generation X, Y, Z oder sonst wie – Menschen schreien nach Führung, nach Struktur, nach Orientierung. Das ist in dynamischen, unsicheren VUCA-Zeiten erst recht so.

Eine Überschrift auf stern.de vom 20.8.2020 macht dies deutlich:

“Greta Thunberg und Luisa Neubauer, zwei Aktivistinnen der Fridays-for-Future-Bewegung, hatten Angela Merkel getroffen. Anschließend wurden sie mit der Aussage zitiert: “Wir brauchen Anführer, die aus ihrer Komfortzone treten.” 

Als Vertreterinnen der jungen, gut ausgebildeten Generation forderten sie nicht die Abschaffung von Führung – sie fordern eine andere Art von Anführern: echte Leader, die nicht aus dem Hintergrund Befehle erteilen und sich auf ihren Posten ausruhen, sondern die vorangehen, selbst wenn es unangenehm wird.

Agile Leadership heißt daher nicht weniger Führung und weniger Strukturen – sondern eher mehr. Nur die Funktion der Führung hat sich verändert: Statt alles zu organisieren und Entscheidungen selbst zu treffen, schaffen Führungskräfte den Rahmen, in dem sich die Mitarbeiter frei bewegen und entfalten können. Agile Leadership benötigt starke Führungskräfte, die die Prozesse moderieren, die erforderlichen Strukturen schaffen und laufend anpassen.

Darüber hinaus sind die Führungskräfte weiterhin für die Ziele verantwortlich: am Ende muss ein Unternehmen Geld verdienen. Die Finanzen müssen stimmen, saubere Planung und Controlling müssen sein. Der Leader behält die Zielkorridore im Blick und unternimmt frühzeitig etwas, wenn er die Ziele gefährdet sieht.

Der Vollständigkeit halber: Agile Leadership ist auch kein Lifestyle. Offener Hemdkragen und Sneakers, Pizza-und-Bier-Events und Wir-haben-uns-alle-ganz-doll-lieb-Mentalität haben wenig damit zu tun.

Welche Grenzen hat Agile Leadership?

Führungskulturen und Führungskräfte – agil oder nicht – können Menschen nicht grundlegend verändern. Agile Leadership möchte Verantwortung auf den Schultern der Mitarbeiter verteilen: ihnen mehr Freiheit und mehr Anteil am Erfolg zu geben. Nicht alle wollen das – und das ist ok.

Aus einem Dressurpferd wird kein Springpferd, und dieses wird sich schwertun, einen Karren zu ziehen. Jedes hat seine eigenen Stärken; so ist es bei Menschen. Als Agile Leader muss ich das berücksichtigen.  

In einem Workshop, den ich mit Kunden durchführte, versprach sich einer der Teilnehmer. Statt dem bekannten Satz  „Alle Betroffenen zu Beteiligten machen” sagte er: „Alle Beteiligten betroffen machen”. Wir mussten lachen, aber er sagte etwas Wahres. Von vielen Entscheidungen des Managements sind viele einfach nur betroffen – sie haben weder Mitspracherecht noch freuen sie sich darüber.

Viele Mitarbeiter können Agile Leadership nichts Positives für sich abgewinnen. Sie wollen Geld verdienen und bleiben in ihrem Job, weil sie mehr verdienen als anderswo. Oder, weil sie ihre Kollegen mögen. Sie sind froh, wenn sie klare Anweisungen erhalten und nicht allzu viele Entscheidungen treffen müssen. 

An vielen Stellen gibt es überhaupt keinen Spielraum für Agilität. Manche Prozesse sind auf Effizienz getrimmt und müssen nach Vorgabe gemacht werden: Fließbandarbeit, Lager- oder Ablagesysteme sind Beispiele.

In anderen Bereichen wie der Buchhaltung verbieten gesetzliche Rahmenbedingungen zu viel Freiheit. Compliance und Arbeitsrechte müssen eingehalten werden. Der Wirecard-Skandal hätte nicht durch Agile Führung verhindert werden können – die Bilanzbuchhalter bekamen deutlich zu viele “kreative Freiheiten”.

Ein Agile Leader erkennt all diese Grenzen an und ist sich bewusst, in welchen Bereichen er “nicht agil” sein kann und darf. Manche Entscheidungen muss er selbst treffen, trotz Unwillen oder Widerstand seiner Mitarbeiter. Trotzdem wird er versuchen, für die “betroffenen” Mitarbeiter die Rahmenbedingungen zu verbessern: ihnen Wertschätzung zu zeigen, Sicherheit zu geben und ihre Jobs angenehmer zu gestalten.

Führungskräfte müssen sich neu erfinden

Heute im Angebot: “Der 3-Tages-Workshop und die Methoden-Toolbox für agile Leader.” Es wäre schön, wenn es so einfach wäre. Dem ist nicht so, wie wir schon erfahren haben. Weil es in jedem Unternehmen anders aussehen kann und sich mit der Zeit und manchmal ganz plötzlich ändert. 

Um wirklich agil zu werden, müssen etablierte Führungskräfte ein fundamental neues Mindset entwickeln. Warum? Weil Agilität dem widerspricht, was wir seit Generationen in Schule, Ausbildung, Studium und Arbeitsleben eingetrichtert bekommen haben: 

Der Chef trifft die Entscheidungen, er trägt die Verantwortung und heimst die Lorbeeren für den Erfolg ein. Der Chef weiß alles, hat immer die besten Ideen und die Lösung für alle Probleme – und hat er das mal nicht, hat er gefälligst so zu tun, als ob. Sein Selbstwertgefühl bezieht er aus den Ergebnissen, die er bringt: dafür gibts Schulterklopfen vom Management und Boni.

Der Agile Leader schlüpft dagegen in die Rolle des Coaches und Moderators. Sein Job ist, die richtigen Leute ins Team zu holen und für sie den passenden Rahmen zu schaffen. Das Team erzielt die Ergebnisse und entwickelt gemeinsam neue Ideen und die besten Lösungen. Als Agile Leader brauche ich Demut. Ich muss zugeben können, ganz frei nach Sokrates: ‘Ich weiß, dass ich nichts weiß. Aber ich weiß, wie wir es herausfinden können.’

Als Führungskraft muss ich mich fragen: Habe ich diese Größe – oder kann ich sie entwickeln? Worüber definiere ich mich? Kann ich in der Rolle des Moderators glücklich werden? Wenn nicht, sollte ich mir besser ein Unternehmen suchen, wo ich hoffentlich noch bis zur Rente mein Ding durchziehen kann. Agile Leadership ist nichts für mich.

Zu großer Egoismus ist der Feind von Agile Leadership, sowohl beim Chef als auch bei den Mitarbeitern. Der Erfolg von Agile Leadership steht und fällt mit dem Mindset aller Individuen im Unternehmen.

Was haben Sie als einzelne Führungskraft davon?

Die Rolle der Führungskraft ist in agilen Strukturen deutlich wichtiger und anspruchsvoller; gleichzeitig darf ich als Chef nicht mehr Chef sein, büße an Ansehen und Privilegien ein. Warum sollte ich mir persönlich das antun?

Eine gute Frage. Wenn ich das Alphatier bleiben und mich nicht verändern möchte, werde ich aus agiler Führung kaum Vorteile für mich persönlich ableiten können. Für alle anderen bietet Agile Leadership eine große Chance: zu besseren Ergebnissen, mehr Freude am Job und mehr Lebensqualität.

Was passiert normalerweise, wenn es Probleme oder Herausforderungen gibt? Das Team schaut zum Chef und erwartet eine Lösung oder Entscheidung. Von ihm hängt alles ab, obwohl er meist genauso viel oder wenig weiß wie sein Team. Seine hellseherischen Fähigkeiten sind begrenzt. 

Die Wahrheit ist: Aufgrund des dynamischen Umfelds können Manager allein gar keine guten, allgemeingültigen Entscheidungen mehr treffen. Das ist schlicht unmöglich. Sie können nur hoffen, dass sie nicht ganz daneben liegen; dass sie Fehler ausbügeln können, bevor sie schlimme Folgen nach sich ziehen – oder einen anderen Schuldigen finden.

Der Agile Leader kann diesen persönlichen Erfolgsdruck reduzieren. Er ist nicht mehr allein für das verantwortlich, was er gar nicht kontrollieren kann. Agile Leadership nimmt die enorme Last von den Schultern der Führungskraft: “Ich muss alles wissen, muss alles richtig machen.” Stattdessen wird sie auf mehrere Schultern verteilt: “Zusammen finden wir die Lösung und kommen zum besten Ergebnis!” Fehler sind Teil des Lernprozesses und kein Ausdruck des persönlichen Scheiterns.

Chefs mit dem richtigen Mindset können diesen Zustand genießen: Das Team ist nicht mehr vom Chef abhängig, sondern der Chef vom Team. Er kann beruhigt in den Urlaub gehen. Er muss nicht permanent E-Mails checken und Fragen beantworten. Er muss keine Angst vor Katastrophen in seiner Abwesenheit haben. Im Notfall kann sich das Team selbst helfen.

Der Agile Leader bleibt weiterhin Chef. Sein Team blickt weiterhin zu ihm auf. Nur die Gründe dafür ändern sich: Sein Team schätzt ihn, weil er in jeder Situation ruhig und cool bleibt, obwohl er selbst keine Lösung für alle Problem parat hat; weil er Vertrauen in sich und in sein Team hat; weil er alle zu Höchstleistungen motiviert und jeden dabei seine Potenziale zu entfalten.

Agile Leadership muss von ganz oben ausgehen

Jede Führungskraft sollte sich mit agilen Prinzipien befassen und zwar ganz im eigenen Interesse. Viele Ansätze lassen sich im Führungsalltag anwenden, verbessern die Zusammenarbeit und die Atmosphäre im Team. Durch die Bemühungen einzelner lässt sich keine echte Transformation zu einem agilen Unternehmen mit agilem Management bewirken.

Diese Transformation muss immer von ganz oben getrieben werden, mindestens unterstützt werden: Vom CEO, der das restliche C-Level mit ins Boot holt. Ins Boot heißt: Ins agile Management-Team, das vorneweg geht, raus aus der Komfortzone. Warum? 

Verantwortung delegieren und Fehler machen dürfen klappt nur, wenn alle die Rückendeckung von ganz oben spüren. Wenn alle absolutes Vertrauen haben, dass sie Fehler (im Sinne agiler Prozesse) machen dürfen, ohne dass es persönliche Konsequenzen für sie hat. Sobald dieses Vertrauen die kleinsten Risse bekommt, bricht das System zusammen. Alle werden zurück zum “Business as usual” gehen und sich in gewohnten Bahnen bewegen.

Agilität vs. Shareholder-Value-Denke

Außerdem muss der neue Kurs selbstbewusst gegenüber Aufsichtsräten und Shareholdern verantwortet werden – das kann nur der Vorstand. Agile Leadership verändert die DNA eines Unternehmens nachhaltig, weg von der reinen Shareholder-Value-Denke in Quartalszahlen. Ausprobieren und Fehler machen: das bedeutet, dass vorübergehend schlechtere Ergebnisse erzielt werden.

Aufgabe des Vorstands ist, den Shareholdern den langfristigen Nutzen zu verkaufen: mehr Gewinn und höhere Aktienkurse. Der Vorstand muss den Weg zur “schönen, neuen Welt” beschreiben, ohne gleich alles über Bord zu werfen, was bisher für Sicherheit und Stabilität sorgte.

Erste Schritte auf dem Weg zum agilen Management

Agile Leadership lässt sich nicht im Rahmen eines Projekts einführen, mit fixem Plan, Deadlines und Preisschild: Workshop, Ergebnispapier formulieren, Mitarbeiter trainieren und fertig. Es ist nicht damit getan, Berater zu engagieren, Software oder Tools einzuführen oder Statements voller Buzzwords zu veröffentlichen. Es ist ein langer Prozess, der praktisch nie endet. So individuell wie die Praxis von Agile Leadership ist, so individuell ist der Weg dorthin.

Wie erwähnt: Ohne Selbstverpflichtung des gesamten C-Levels braucht man gar nicht anzufangen. Dieses sollte sich zu Beginn für ein paar Tage einschließen und in Ruhe folgende Fragen klären:

  • Warum wollen wir agil werden?
  • Was heißt Agile Leadership für uns überhaupt?
  • Was davon passt zu uns und was nicht?
  • Wie mutig sind wir, um Fehler nach innen und nach außen zugeben zu können?
  • Wie schnell können (oder müssen) wir die Transformation schaffen?

Was, wenn herauskommt, dass die meisten es gar nicht wollen? Statt schwammigen, unverbindlichen Erklärungen sollte das Management lieber dazu stehen, dass sie am alten Weg festhalten wollen. (Und hoffen, dass es noch bis zu ihrer Rente gut geht.)

Ansonsten sollte der CEO und sein Team einen nachhaltigen Prozess der kleinen Schritte anstoßen. Der beginnt damit, dass das C-Level selbst agile Werte vorlebt. Nach und nach können weitere Bereiche in Angriff genommen werden. Viel wird sich von selbst ergeben, wenn das Beispiel Schule macht. 

Die Erfahrung zeigt, dass solch tief greifende Veränderungen am besten von außen, durch eine unbeteiligte Partei, moderiert werden, z. B. durch einen Coach. Er bringt einen klaren Blick und viel Erfahrung mit und hilft, unvermeidliche Konflikte aufzulösen.

Denken Sie daran: Die Transformation zu einem agilen Unternehmen bringt zunächst einen hohen Grad an Selbstbeschäftigung mit sich. Nehmen Sie sich deshalb nicht zu schnell zu viel vor. Das Kerngeschäft muss weiterlaufen. Wenn Sie in der Übergangsphase kein Geld verdienen und ihre Kunden davonlaufen, sind sie eher pleite als agil.

Offiziell einführen oder einfach starten?

Die DB Systel GmbH, der IT-Dienstleister der Deutschen Bahn, hat sich in den letzten Jahren zur agilen Organisation umgebaut. Das Unternehmen ging so weit, klassische Führungskräfte komplett abzuschaffen. Das Management ließ das neue Konzept komplett von den Mitarbeitern entwickeln und umsetzen – bottom-up.

Warum hat das so gut funktioniert? Ein Faktor ist sicherlich, dass IT-Unternehmen wie die DB Systel in vielen Bereichen schon länger agil arbeiten. Große Teile der Mitarbeiter kannten und schätzen agiles Arbeiten. Auch die Führung agil zu gestalten war für sie nichts komplett Unbekanntes oder gar Beängstigendes mehr.

Die meisten etablierten Unternehmen werden noch nicht so weit sein. Agile Prinzipien sind dort allenfalls in einzelnen Teams bekannt, wenn überhaupt. In solchen Fällen ist meine Empfehlung:

Kündigen Sie Agile Leadership nicht groß an. Zumindest nicht, solange nicht absolut klar ist, was es für jeden einzelnen Mitarbeiter bedeutet. Ansonsten erzeugen Sie nur Angst: Noch mehr Unsicherheit ist das Letzte, was sich viele Mitarbeiter momentan wünschen. Starten Sie einfach ohne Bla-bla in einzelnen Bereichen mit den Führungskräften, die offen dafür sind. 

Sie brauchen Mitarbeiter mit gemeinsamen Werten

Agile Leadership steht und fällt mit den Individuen. Das hatten wir bereits festgestellt. Es kommt auf die Menschen an. Die müssen gefunden, überzeugt, gehalten und gefördert werden. 

Agile Leadership ist eine einzige Herausforderung an HR. Gleichzeitig hat HR die große Chance diese Herausforderungen zu meistern und damit – endlich – zum Business Partner und Sparringspartner des Top-Managements aufzusteigen.

Was für Menschen braucht es für Agile Leadership – egal, ob Führungskraft oder nicht? Menschen, die

  • Lust auf agiles Arbeiten haben, auf die gemeinsame Reise ins Ungewisse.
  • furchtlos und mutig sind.
  • keine (zu) großen Egos haben.
  • einen starken inneren Antrieb besitzen.
  • sich permanent weiterentwickeln möchten.
  • ganz unterschiedlich sein können, aber die Werte des Unternehmens teilen.

Vor allem auf die Werte kommt es an. Warum? Es gibt kein Stellenprofil für einen “agilen Mitarbeiter”. Die Leute müssen weiterhin ihr Fachgebiet beherrschen und ihre Funktion im Unternehmen erfüllen. Wie finden Sie also genau die Menschen, die zu Ihnen passen? Indem Sie herausfinden, ob sie Ihre Werte teilen. Ob Sie sie für Ihre Vision begeistern können.

Wie ziehen Sie solche Leute an und überzeugen sie, an Ihrer Vision mitzuarbeiten? “A’s hire A’s, B’s hire C’s”, heißt ein Sprichwort. Agile Führungskräfte mit starkem Antrieb und starker Vision ziehen ebensolche an. Deshalb müssen Sie zuerst an Ihrer eigenen Führungskultur arbeiten und den agilen Gedanken leben. Unterstützen Sie Ihre Führungskräfte bei der persönlichen Transformation – da ist auch HR gefordert. 

Recruiting ist eine gemeinsame Aufgabe von HR und C-Level-Management. Zusammen sollten sie ein klares Bild entwickeln: Was ist überhaupt unsere Vision, unsere Geschichte? Was ist unser „Warum”, das Kandidaten teilen sollen? Welche Werte sind für uns nicht verhandelbar? Warum sollten die Top-Leute bei uns arbeiten? Warum sollte überhaupt jemand bei uns arbeiten – und lange bei uns bleiben?

HR muss das Management dabei unterstützen, diese Argumente herauszuarbeiten – und bessere Voraussetzungen zu schaffen, wenn die Argumente noch fehlen. Schöne, aber unwahre Geschichten nur fürs Employer Branding fliegen schnell auf – sechs Monate Probezeit sind lang.

Das Management muss kapieren: Mein Unternehmen bewirbt sich bei den besten Leuten, und nicht umgekehrt. Der gesamte Recruiting-Prozess und die Candidate-Journey müssen aussagen: “Wenn du der Beste bist, dann willst du sicher mit den Besten arbeiten – und das sind wir.”

„Hire for attitude, train for skills.” Dieses Sprichwort war noch nie so wahr wie in  Verbindung mit Agile Leadership. Und da haben wir den Salat schon, da auch HR Sicherheit braucht und lernen muss, CVs zu interpretieren, statt einfach nur mit einem alten Profil abzugleichen. Wenn Sie sich auf gemeinsame Werte und Ziele konzentrieren, treten Äußerlichkeiten und Lebensläufe in den Hintergrund. Dadurch schaffen Sie „Diversity” im besten Sinne: Nicht für ein “buntes” Team-Foto, oder um als Unternehmen moderner und offener zu wirken. 

Sie ziehen Menschen mit unterschiedlichen Stärken, Potenzialen und Perspektiven an, die als Team zusammenarbeiten werden. Dadurch werden Sie als Unternehmen anpassungsfähiger, innovativer, kreativer werden; um besser ausgerüstet für eine unplanbare Zukunft und härter werdenden Wettbewerb; um erfolgreicher zu werden. Denn darum geht’s am Ende bei Agile Leadership.

 

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